大家都知道項目經理的大部分工作就是進行溝通：與項目成員溝通、與上司溝通、與相關業務部門溝通、與客戶溝通等等，其中一個主要的內容就是溝通項目的進度和狀態/問題，本文分享了筆者在日常項目管理過程中總結的一些小的心得體會供大家參考。
首先，理解什么是有效的溝通，然后結合具體項目講述如何實現溝通的有效性。
如何理解溝通的有效性。在談溝通的一些文章中有一個著名的漏斗理論，就是一個人通常只能說出心中所想的80%，但對方聽到的最多只能是60%，聽懂的卻只有40%，結果執行時就只有20%了，而三個月后只有5%存留在對方腦中了。
因此，在溝通過程中需要重點關注被聽懂了的40%，實際項目中經常出現需求方（市場、商務、產品等）和實現方（技術開發、視覺交互、測試等）溝通不暢和理解偏差的問題，由于這兩類角色關注的領域不一樣（需求方關注的是商業價值、做什么的問題，而實現方關注的是如何做和什么時候可做完的問題），那么如何提高這兩方的溝通效率呢？除了使用下圖中的DoD方式外，還有一種方法就是讓實現方進行需求反講，如果能夠復述出來那么就應該是聽懂了。這個模型類似于TCP通信中的三次握手協議：
首先由需求方描述需求；然后實現方進行復述；最后需求方進行確認。
那么，有效溝通至少是項目經理/需求方同時要能自信清楚地表達的想法，實現方/接收方清楚理解并能夠達到可復述的地步。
接下來筆者將分別講述與業務部門、團隊成員、PMO部門及其他干系人，如何進行有效的溝通。
一、與業務部門溝通項目的進度、問題
在弱矩陣組織架構中業務部門是我們項目經理的客戶和服務對象，項目經理通過成功的交付項目使之滿意，并通過提高各業務部門的價值來體現項目經理的作用。
如何與業務部門進行有效的溝通。那“有效的40%”包含哪些內容呢？筆者在與業務部門進行溝通時主要有以下幾個方面：
項目的現狀是什么，客觀而獨立的給出判斷，可以通過項目天氣圖標或者項目紅綠燈的方式來表示一個項目的總體狀態。需要一定的勇氣和相關的度量指標來協助我們項目經理進行客觀獨立的判斷。一些比較常用的度量指標有：
1.計劃偏差率/計劃達成率；
2.質量指標（bug 收斂情況、線上bug/投訴等）；
3.風險發生概率和影響程度；
4.人力資源/費用使用率以及是否滿足未來需求；
5.一些運營指標：活躍用戶數、銷售額、PV/UV/VV 等。
項目中遇到的問題原因分析，并進行歸納總結。項目中出現任何問題項目經理都應當第一時間組織相關人力、物力進行解決；對于業務部門本身由于人力資源緊張而導致的項目資源沖突，項目經理需要組織資源負責人一起溝通，從部門整體角度來看如何進行項目取舍；并在事后與業務方一起對重點問題進行原因分析和經驗總結。
建議下一步如何做，最好能夠輔以SWOT分析。如業務部門中經常遇到的各自為政的情況是否可以通過建立功能團隊來解決；項目經常延遲，原因也許是不斷有維護任務打斷開發人員的工作，是否可以成立專門的維護任務小組和開發項目小組來解決？項目經理可以通過望、聞、問、切等手段來發現業務部門存在的問題，并提出相應的解決方案供大家討論。
在與業務部門溝通過程中需要注意/避免的一些事情是：
不要假設自己是產品經理而對需求進行決定；也許有時你很希望有/沒有哪一個功能，但不能在項目需求列表中強行加入，而需要在需求討論會上提出自己看法以供討論。
在做計劃時需要包含團隊成員來進行項目計劃而不是一個人武斷的進行承諾，如果團隊規模較大而又在項目初期的話可以先由對應的架構師、團隊負責人來進行大致的估算和計劃，待項目更詳細的需求被定義、更清楚的視覺稿被通過，則可以召集相關的團隊成員對這些大致的項目計劃進行進一步的細化和承諾；當遇到問題時需要做解決問題驅動者、協助者而不是解決者。
二、與項目組其他干系人溝通項目的進度和狀態
項目團隊是實現項目目標的主體，而發現問題、組織討論和處理問題是項目經理的主要職責之一，因此我們需要使團隊成員真正的參與項目而不是為項目打工、為策劃團隊打工，筆者認為透明性和可視化是使團隊成員參與到項目的很好的途徑。
項目透明性主要包含項目計劃、需求、進度、問題、風險等方面的透明，透明意味著只要項目團隊想看這些內容就能迅速的找到這些內容，或者通過‘消息推送’機制將項目中的主要變化、項目簡報通過IM，Email等方式推送給項目團隊。
項目可視化，主要可以使用電子文檔庫（如團隊wiki、共享文件夾、FTP等方式），或者使用物理白板的方式來呈現項目的狀態。對于同一辦公室的項目團隊而言使用物理白板、項目墻壁的形式都能很好的公布和傳遞項目狀態和變化，如Scrum 敏捷項目管理中使用白板的todo, in-proress, done 等狀態和燃盡圖來表示任務的進展情況。如果能夠達到項目成員的目光所及之處就能夠獲取到項目相關信息那是最好不過啦。
讓團隊來討論如何解決問題，在敏捷項目管理相關的培訓和書籍中經常被提到的一句話就是“take it to the team”，不論我們是否采用敏捷方式的項目管理方法，還是采用瀑布模型式的項目管理方法，讓團隊來討論如何解決問題是最好的方式。既可以提高大家的參與度也可以眾人拾柴火焰高找到更優的解決方案。例如包含項目團隊來做WBS、項目計劃就是很好的例子，并且由項目團隊參與制定的項目計劃是最具有執行力的。
促使團隊通過反思來提高，項目經理除了組織和協調項目團隊交付項目外，還需要通過采取一些措施促使項目團隊的成長，而每個里程碑或項目結束后的總結反思會則是促使團隊提高的最佳時刻。如可以通過簡單的K.P.T [1]三個方面來展開討論，即團隊認為哪些是上一階段做的好的需要繼續keep；哪些方面是有問題的；哪些措施和方法希望在后續工作中進行嘗試的。
三、與項目組其他干系人溝通項目的進度和狀態
在弱矩陣環境下的項目經理除了上面所列舉的一些關鍵方面人員溝通外，可能還需要與各子項目的負責人溝通(如果是多項目管理模式下的情況)、商務市場人員等。
一般而言商務市場人員是非常關心上線時間節點，因為這都是大部分市場推廣運營活動的起點、觸發點，在項目的上線時間點有變化時候一定要第一時間并且最好是F2F的進行溝通和說明變化、以及變化背后的原因是什么。
以下是筆者在一個業務部門與項目集中的各子項目經理的溝通的一些方面：
每周三安排一次1-1 進度和狀態溝通過程，周五進行書面項目周報，對于一些各子項目經理遇到的問題給出建議和跟蹤一些主要問題的進展。這其中需要避免輪詢式的進度狀態匯報會議，否則就浪費很大部分其他與會人員的時間；
組織每兩周一次的項目經理間分享會議，除了各子項目經理的項目交付/里程碑交付后的心得、經驗、教訓分享外，我也會在會議上把過去兩周觀察到的一些情況進行反饋，和分享一些業界的社區活動和項目管理領域的一些新的點子等。這樣的會議能夠比較好的形成討論和相互提高的氛圍。
四、與PMO部門溝通項目的進度、問題
PMO部門是我們每一位項目經理的‘娘家’，猶如《阿凡達》電影中的‘母體’，是一個大家可以暢所欲言和進行自我提升的地方，通過參與討論、分享來相互幫助和共同提高。在與PMO部門成員溝通中主要涉及以下方面：
主要項目的進度和狀態，也許每個項目經理承擔了一個或多個項目的項目管理工作，在與PMO部門的溝通上可以聚焦在有風險的項目上或者說有問題的項目上，略過一些相對安全的項目，這樣大家就聚焦在一些討論、分享上而不是項目狀態的輪詢上。
討論項目中所遇到問題背后的根本原因，溝通中大家會就某個現象背后的原因進行分析，例如每個項目的延遲原因會有多種多樣（如依賴關系變化、需求調整、資源變更等），但也有一些共性可以供大家參考，也許今天A項目經理遇到的問題會成為我明天項目的問題。RCA(Root Cause Analysis)分析法、魚骨圖分析法都是常見的問題原因分析法。例如，某些項目中通過執行的上線評審會、線上問題處理流程來減低線上事故發生，可以為其他項目所借鑒和參考。
討論用什么方法、措施來處理項目中的問題，有時候一個項目的問題可能以前在其他項目中被處理過。例如日前我們有位項目經理遇到如何制定、推行線上事故處理流程的問題，恰好另外一位項目經理以前有在大型電信通訊產品公司參與過類似的流程制定、執行步驟，在此基礎上比較事半功倍的制定出適合這個項目的線上事故流程。
經驗、教訓分享，從分享項目周報格式內容到項目站會的內容形式等。例如Q2中的每個禮拜找出一個半小時由每一位項目經理來分享他/她是如何執行項目的，這不是對項目的審計，而是以開放的心態通過每位項目經理從項目背景、計劃、執行、風險、結項等環節的描述來形成討論的氛圍、提供相互學習的渠道。在這一環節的討論中也不僅僅局限于討論項目相關的內容，有時也會討論一些部門本身發展、定位的‘大’問題。
這樣通過對項目現狀的描述、遇到問題的討論、背后原因的分析、經驗的借鑒、分享以及延伸，實現與PMO部門內的有效溝通。
有效性溝通的一些tips。在弱矩陣組織架構下關于項目經理日常溝通，筆者建議需要保持良好的心態、服務的角色來與相關部門、人員進行溝通，具體而言就是：
擺正態度，心中要時刻保持一種“PM is an overhead cost”的心態（因為項目經理的價值是通過團隊提高效率、節省成本等方式體現的，項目經理無法直接貢獻編碼、測試等工作）。有了這樣的態度后那么其他溝通中的一些方法、技巧運用就會水到渠成了，如通過認真傾聽，建設性的提出觀點。
始終有計劃在心中，有建議的方法和措施在心中，項目經理很多時候是項目節奏的控制者，無論是臨近上線時的變化還是遇到不可預知的問題時都需要保持冷靜，始終有一份計劃在團隊和自己的心中來指引大家前進，如果項目經理不保持冷靜的話那么團隊成員就會變成了一團馬蜂窩。
對事不對人，成功幫助業務部門交付項目是我們的職責，以業務部門的利益為出發點，客觀、公正的進行相關工作。
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